Uma visão negocial dos escritórios de advocacia no Brasil

Por  Maria Thereza dos Santos Pereira (*)

Os primeiros registros acerca do surgimento da advocacia são da Grécia, que foi o berço dos grandes filósofos e oradores como Sócrates, Aristóteles, Demóstenes, entre tantos outros.

Desde o nascimento, a advocacia é considerada um ofício socialmente relevante, puramente intelectual e praticada inicialmente sozinha pelo advogado.

Antigamente, os representados pelos advogados não eram considerados como clientes, e, sim, como outorgantes de direitos, sendo estabelecido entre o advogado e a parte patrocinada um vínculo legal, não propriamente negocial.

Com a evolução social e econômica, os advogados passaram a se especializar em determinados ramos do Direito e se unir para constituir sociedades, a fim de fornecerem aos clientes, numa estrutura centralizada, um atendimento mais amplo e abrangente, porém o intuito ainda era conciliar conhecimentos e reduzir despesas com instalação, sem foco em gestão e rentabilização da atividade.

Apenas em meados dos anos 90 e 2000 o Brasil começou a presenciar um movimento grande de fusões de escritórios de advocacia, formando grandes bancas para, além de unir conhecimento e estrutura, suportar a concorrência cada vez mais acirrada.

Isso porque, além da grande quantidade de escritórios nacionais, firmas internacionais, que no Brasil podem atuar apenas como consultores de assuntos e leis estrangeiras, começaram a se estabelecer aqui de uma maneira nitidamente mais profissional do que os escritórios pátrios.

Esse fato, mais o ingresso de 336,5 mil candidatos à OAB por ano, sendo aproximadamente 56 mil aprovados, resultou em um aumento na quantidade de profissionais disponíveis e atuantes no mercado (Albini, 2014).

Com bastante oferta, tanto de advogados, quanto de escritórios, bem como o avanço da tecnologia, o cliente passou a ter mais poder de escolha, a ser muito mais informado acerca da legislação vigente, dos direitos que possui, exigindo cada vez mais qualidade no atendimento jurídico e a um valor menor, o que antes não era barganhado quando a advocacia era considerada puramente intelectual e exercida individualmente. Afinal, quanto vale o conhecimento intelectual e único de um advogado? Aliás, nesse ponto cabe a observação de que precificar o trabalho intelectual sempre foi um desafio para o advogado em razão do vínculo de confiança e proximidade que originalmente se estabelece com o cliente.

Assim, ante esse cenário, de alguns anos para cá a tendência é a profissionalização dos escritórios, o que não implica apenas em cada vez mais capacitação dos profissionais do mercado em outras áreas além do Direito, mas também do enquadramento dos escritórios de advocacia como empresas para remunerar os sócios além do custo de oportunidade, já que esse é o objetivo de toda e qualquer empresa, não sendo diferente para o advogado e seu escritório.

Em que pese não termos na grade regular do curso de Direito a disciplina de Administração ou Gestão Legal, é imprescindível o conhecimento do advogado na área para entender o que é plano de negócio, mapa estratégico, análise SWOT e muitas outras ferramentas da administração para planejar e organizar as atividades dentro do escritório, de forma que elas sejam rentáveis e sustentáveis.

Outrossim, além do planejamento, é importante o conhecimento em conceitos de gestão acerca de execução (melhoria de processos, gestão de projetos e gestão de operações, para fazer cada vez mais rápido, barato e melhor), bem como monitoramento de resultados (através de BSC — Balanced Score Card — e indicadores, a fim de que seja mensurado o êxito econômico do escritório em relação ao capital nele aplicado).

Na advocacia, a ideia de estruturação do escritório como um negócio ainda está numa fase inicial. Em grandes centros urbanos, como São Paulo e Rio de Janeiro, o grau de profissionalização é maior. Entre os escritórios com média de 500 colaboradores e mais de 20 anos de existência, apenas 50% são profissionalizados e utilizam ferramentas de gestão (Albini, 2014).

Essa realidade é diferente dos escritórios do restante do país, que de um modo geral não utilizam ferramentas da administração, não têm definição eficaz de missão, visão e valores, metas, nem a percepção clara de posicionamento de mercado, até mesmo porque as informações desse segmento são mais restritas pela própria natureza da atividade (manuseio de informações sigilosas e privadas dos clientes), dificultando o benchmark, por exemplo. Contudo, os pontos de atenção dentro de um escritório de advocacia são praticamente os mesmos atinentes a qualquer negócio para atrair clientes, saber se eles podem pagar o valor atribuído ao serviço, identificar suas necessidades e se estas são atendidas a um custo que viabilize o negócio.

Por isso, a advocacia passa por momento de intensa desconstrução de conceitos, de práticas, de pilares e fundamentos. Entretanto, trata-se de uma desconstrução necessária, útil e providencial para sua sobrevivência, atendimento ao devido cumprimento de sua função social e manutenção saudável de sua essencialidade quanto à administração da Justiça, constitucionalmente prevista.

 

Referências bibliográficas
ALBINI, S. Controladoria Jurídica — Para Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos. Curitiba: Juruá, 2014.

KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

(*) Maria Thereza dos Santos Pereira é advogada, especialista em Gestão de Negócios pelo Insper e líder da controladoria jurídica do escritório Marcos Martins Advogados.

Fonte: Revista Consultor Jurídico, 8 de novembro de 2020, 17h10